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车长利:从小瓦匠到省百强建筑企业掌舵人

时间:2015年06月26日 点击: 【字体:


车长利:从小瓦匠到省百强建筑企业掌舵人

 车长利:从小瓦匠到省百强建筑企业掌舵人

人物名片:  德州市政协委员、常委     德州市工商联副主席 

山东联兴建设集团有限责任公司董事长、总经理

人物语录:

做企业我信奉16字方针,诚实经营、以诚待人、自强不息、永不言败。——车总

题记:

17岁初中毕业,特定年代的社会环境让他无缘高中。无书可读的他认准艺不压身,学得一门手艺养活自己,于是他选择了学瓦匠。从最苦最累的小工做起,到瓦匠、建筑队队长,再到临危受命成为建筑公司掌舵人,让一个濒临倒闭的企业扭转乾坤,并成为德州市有名的建筑集团。

【临危受命,曾经的小瓦匠掌舵建筑公司】

1972年,在那个上学需要“推荐”的特定年代里,初中毕业的车总无缘继续读高中。17岁的他不得不走上社会,开始新的生活。当时尽管年纪小但是车总认识到只有掌握一门手艺才能自力更生,因为对于盖房的瓦工一直非常崇拜,于是车总进入公社的一支建筑队。

起初,在建筑队内,车总做的是地位最低、干活最累的小工。每天的工作就是搬砖、和泥、为瓦匠师傅送料,干的是建筑队内最累、最脏的活,拿的工资却是最少的。每每看到瓦工师傅工作轻松且受尊重,车总就羡慕不已,他暗暗下决心也要做一名有技术的瓦工。

聪明好学的车总虚心向师傅请教,刻苦练习,没用多长时间,他就从小工升为当时“梦寐以求”的瓦工。在公社建筑队干了两年,19岁的车总参加了当时市建筑公司的技术考试,定级为三级瓦工,并进入向阳建筑公司做了一名真正的建筑工人。4年后他又被聘为南郊建筑公司三处一队队长,这一干就是10年。

改革开放后,建筑队开始有了承包制,干了多年建筑队队长的车总带着队伍开始承包一些工程,建学校、修道路。上世纪80年代末、90年代初,车总的南郊建筑公司三处一队每年能上交公司30多万元利润。到了上世纪90年代中期,建筑队每年纯利润达到了近200万元。

正当车总的建筑队经营的有声有色的时候,与之形成鲜明对比的是,德州市第四建筑公司却因为经营理念落后,吃大锅饭的状况让公司难以为继,甚至濒临破产。

1998年,善于经营、管理的车总被推向了第四建筑公司总经理的位置,这也是联兴建设集团的前身,车总也从原来的小瓦匠正式成为一家建筑企业的掌舵人。

【大胆革新,让濒临倒闭的企业起死回生】

车总受命于危难之际,白手起家,一切从零开始,难度可想而知。当时的第四建筑公司一没资金,二没设备,更谈不上技术。公司工人长时间无活可干,吃饭都成了问题。面对艰难的境况,车总有一股迎难而上,认准了的路,就要义无反顾地走下去的“拗劲”。

上任伊始,车总就做出了一个大胆的决定,他要对这家吃大锅饭的集体企业进行大刀阔斧的改革,跳出建筑干开发,走集团化发展道路,要打破铁饭碗、大锅饭的现状,进行全新的创业。

首先,对针公司多年形成的等、靠、要、少、慢、差的管理机构进行改革,撤销了不适应市场经济需要的中层管理单位,实行了全新的总公司直接管理施工项目部。这样,一批中层“干部” 岗位也随之被撤销,这势必会引起公司那些老员工的强烈反对。但是,车总顶住压力,继续他的改革。

也正是这一改革,给企业注入了一针强心剂,调动起了员工的积极性,彻底扭转了企业滑坡、经营特困的局面,使广大工人看到了光明,有了信心。原来反对改革的人也对车总心服口服。

在此基础上,车总带领一班人根据企业的实际和市场经济形势,从加强企业管理入手,打破铁饭碗,抛弃大锅饭,实行全新的企业管理制度和现代化的管理办法。在公司推行了项目管理制度,实行项目经理负责制、风险承包制、干部聘任制、上岗竞争制、职工合同制,把各项经济指标完成情况与个人利益挂钩,施工质量与工人的收入挂钩,有效地调动起了职工的积极性。改革的深化、管理措施的到位、高涨的员工热情,有效地促进了企业解困后的跨越式大发展。

经过十五年的打拼,他把一个当初仅有14万元资产、负债累累且濒临倒闭的乡镇企业发展成为以建筑施工为基础,房地产开发、物业管理、建材经销多条腿发展的综合性企业集团。并发展了新型建材、混凝土、钢结构、铝合金(塑钢)门窗制作、装饰装修、地基基础处理等,构成了多项产业齐头并进的多元化、集约化经营的战略格局。

【企业发展的根本在于人才】

在企业可持续发展方面,车总拥有较强的人才理念,他深知企业发展的根本在人才,人才决定着企业的命运,是企业发展之基、兴旺之本。

自从对企业进行改革以来,通过招聘引进了一批大专以上学历的毕业生和专业技术人才。同时,通过技术比武、科技攻关、岗位练兵等多种形式,深挖内部潜力,联办、自办或到上级的培训班进行多人次的技术培训;另外,公司不断选送有发展前途的技术人员到大专函授、大专院校培养深造,鼓励岗位自学成才。

目前联兴集团已拥有职工2800人,各类专业技术人才近1000人,形成了强大的专业技术队伍。为了解决经营管理人才紧缺与企业快速发展的矛盾,为引进人才、留住人才、用好人才,集团制定了人才发展的战略规划,建立了一套完整的引进、留住、培养、用好人才的激励机制,充分给他们施展才华、一展本领的机会。

以人为本的管理是企业管理的灵魂,有了人才还须善待人才,车总对此有自己的观点和作法。他对待员工像亲人一样的关怀和帮助;公司为招聘的人才解决住房、给予优厚待遇;健全了职工文化娱乐设施;开展了互助互济、扶贫济困、献爱心活动;对员工的婚丧嫁娶、家庭病灾、本人的生日等生活事项都有详细记录,认真安排,使员工深深地感受到企业的温情,增强了凝聚力和团队精神。

在处理企业与工人关系上,建立了一系列行之有效的制度和监督机制,实行了劳动保险、医疗保险、意外伤害保险、职称补贴、工会补贴,确保及时足额发放工人工资。这样才能保证企业员工死心塌地为企业发展贡献自己的聪明才智,企业才能持续发向前发展。

【房子的质量是一个房产业的品牌】

作为房产企业来说,质量和诚信是得到市场认可的两个必备条件。而诚实守信是车总的人生信条,立身之本,同时也把诚信品格注入了企业理念,确立了“做好自己、自律自强、诚信立业、持续发展”的企业精神。在公司大小会议上,车总对员工讲得最多的就是质量、安全、环保,做诚信人、干放心活,不断提高职工的诚信意识。在处理与业主的关系方面,坚持与业主进行沟通,倾听他们的意见和建议,融洽感情,加深理解,尊重对方,主动换位思考,想业主所想,急业主所急。车总在公司建立客户服务中心,公开服务热线,设立回访电话,接受顾客监督,不论顾客提出批评、要求或赞扬都做为一份宝贵的财富,及时对自己的经营管理、房产质量、物业管理进行改进和调整,兑现顾客每一句承诺,在多年和大量顾客交往中,从未发生任何矛盾纠纷,实现了干一项工程,交一方朋友。

如今,楼市调控进入深水期,更多的人是在观望,市场交易量持续萎缩,谁都不知道本轮调控何时结束?而在这种特殊的市场条件下,联兴集团的楼盘仍然是销售火爆,用车总的话说就是:“讲诚信才会得到客户的信任,质量、品质好的产品才会得到客户的认可,企业才能被客户认可。”

财富启示:

做房产,质量是客户认可的通行证

近几年房价增长迅猛,也正是这种快速增长趋势远远超出了多数人的承受能力,我国政府频频对房价出“狠招”。这让很多房产企业在房价调控机制下慢慢收缩,而联兴集团的楼盘却从不愁卖。这其中最重要的一个原因就是房子质量好,物业服务跟个上,得到了广大客户的认可。

高房价下,百姓买房更谨慎,对房子质量的要求也自然更高,车总认识到质量是现代企业的生命,是企业的生存之基,发展之源。

联兴集团成立之初就明确提出了“质量第一、诚信立业、优质高效、持续发展”的经营方针。在联兴集团,为保证质量目标,总公司、分公司、项目部层层签订创优责任书,实行质量岗位责任制,每年拿出数十万元做为创优单位的奖励。强化现场质量管理,把建设工程质量管理条例和强制性条文作为重点,严格执行自检、互检、专检等三检质量制度。注重推广应用新工艺、新技术。多年来施工工程的合格率达100%,合同履约率100%,群众满意率100%,优良率达80%以上。

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